Działania dotyczące istotnych oddziaływań na własnych pracowników

[S1-4]

Grupa Śnieżka podejmuje szereg działań, dzięki którym pozytywnie wpływa na pracowników oraz zarządza potencjalnymi negatywnymi wpływami, ryzykami i szansami powiązanymi z zatrudnieniem. Inicjatywy te są kontynuacją działań, które realizują Strategię Zrównoważonego Rozwoju i zostały zdefiniowane podczas analizy istotności.

Dodatkowo Grupa Śnieżka weryfikuje ich skuteczność na podstawie wyników badania eNPS i rozmów z przedstawicielami pracowników. Analiza podwójnej istotności potwierdziła słuszność obranych kierunków.

[S1-16]

Działania dotyczące pozytywnego wpływu na równouprawnienie płci – równość wynagrodzeń – poprzez utrzymywanie wskaźnika luki płacowej (Gender Pay Gap) poniżej średniej w Unii Europejskiej

W Polityce Personalnej Grupa Kapitałowa Śnieżka zobowiązuje się do budowania efektywnej i transparentnej polityki płacowej. Realizuje to zobowiązanie poprzez precyzyjne określanie ról i odpowiedzialności poszczególnych działów i stanowisk, co nie tylko wspiera spodziewane usprawnienia procesowe, ale także stanowi fundament dla dalszych inicjatyw rozwojowych i motywacyjnych. Grupa systematycznie wartościuje stanowiska, monitoruje poziom wynagrodzeń względem rynku oraz analizuje lukę płacową, zapewniając równość i konkurencyjność oferowanych wynagrodzeń. Dla ww. działań nie została określona data końcowa.

Wskaźniki wynagrodzeń (luka płacowa i całkowite wynagrodzenie) w Grupie Śnieżka

 

2024 2023
Luka płacowa między kobietami a mężczyznami, zdefiniowana
jako różnica średniego poziomu wynagrodzenia między pracownikami płci żeńskiej i męskiej, wyrażona jako odsetek średniego poziomu wynagrodzenia pracowników płci męskiej (uwzględnia  się  poziom  wynagrodzenia  brutto  za godzinę wszystkich pracowników)		 -3,51% -11,27%
Roczne całkowite wynagrodzenie najlepiej zarabiającej osoby do mediany całkowitego rocznego wynagrodzenia wszystkich pracowników (z wyjątkiem najlepiej zarabiającej osoby) 16,51* 19,96*
* z uwzględnieniem premii należnej.

Dla celów porównawczych dane za rok 2023 zostały przeliczone ponownie, ponieważ wskaźnik ten nie uwzględniał premii rocznej należnej (część premii, która nie została wypłacona na dzień publikacji sprawozdania). Wartość w Sprawozdaniu Zarządu z działalności za 2023 wynosiła 18,81.

Nieskorygowana luka płacowa została obliczona jako procentowa różnica średniego godzinowego wynagrodzenia brutto kobiet i mężczyzn. Do kalkulacji wykorzystano całkowite roczne wynagrodzenie brutto, obejmujące wszystkie składniki płacowe, w tym zmienne elementy takie jak premie, nadgodziny, dodatki oraz inne świadczenia finansowe. Kalkulacja obejmuje wszystkich pracowników organizacji.

3,27%

skorygowana luka płacowa dla spółek Śnieżka SA i Śnieżka ToC w 2024 roku.

Skorygowana luka płacowa została obliczona jako średnia ważona nieskorygowanych luk płacowych na poszczególnych poziomach stanowisk (grade’ów), przy czym dla każdej grupy stanowisk zastosowano wartość bezwzględną różnicy wynagrodzeń między kobietami a mężczyznami. To podejście pozwala na ocenę całkowitej skali różnic płacowych w organizacji, niezależnie od tego, która płeć jest lepiej wynagradzana na danym poziomie stanowiska. W ten sposób wskaźnik odzwierciedla sumaryczny poziom nierówności wynagrodzeń, eliminując efekt wzajemnego znoszenia się pozytywnych i negatywnych różnic płacowych.

Obliczenia zostały przeprowadzone na podstawie wynagrodzenia zasadniczego (base salary), ponieważ stanowi ono kluczowy element polityki wynagrodzeń organizacji i nie jest zależne od indywidualnych czynników, takich jak nadgodziny, premie czy dodatki za pracę w określonych warunkach. Dzięki temu uzyskany wynik odzwierciedla systemowe różnice płacowe wynikające z decyzji pracodawcy, a nie różnice wynikające z aktywności zawodowej pracowników.

Działania dotyczące pozytywnego wpływu organizacji na bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia

Grupa Śnieżka dba o bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia w sposób ciągły i bezterminowy, zapewniając pracownikom przejrzyste warunki pracy, jasne cele oraz dostęp do informacji o kierunku rozwoju organizacji.

  • Dbałość o transparentność w zakresie zadań i celów na stanowisku.
  • Informowanie o widełkach wynagrodzeń na etapie publikacji ogłoszenia.
  • Wykorzystywanie różnych narzędzi rekrutacyjnych w celu weryfikacji dopasowania kandydata do wymagań na stanowisku oraz kultury organizacyjnej.
  • Stałe formy zatrudnienia jako fundament bezpieczeństwa Grupa zatrudnia na umowy na czas nieokreślony 90,65% osób. Pracownicy zatrudnieni na czas określony (9,00%) pracowali przede wszystkim w spółkach posiadających zakłady produkcyjne. Umowy zawarte na okres próbny stanowiły ok. 0,35% wszystkich umów.
  • Wykorzystywanie różnych, opisanych we wcześniejszych rozdziałach, kanałów komunikacji umożliwiających dialog między kadrą zarządzającą a pracownikami.
  • Działania związane z budowaniem świadomości i rozumieniem misji, wizji, strategii i celów strategicznych oraz zapewnieniem kaskady celów strategicznych na cele zespołowe (8 na 10 pracowników rozumie Strategię Grupy, na podstawie wyników badania eNPS).
  • Szkolenia i programy rozwojowe dostosowane do aktualnych i przyszłych potrzeb
  • Systematyczne audyty BHP i monitoring warunków pracy zapewniające bezpieczne środowisko
  • Dodatkowe benefity wspierające pracowników, in. programy dla młodych rodziców, elastyczny i hybrydowy model pracy.

Działania dotyczące pozytywnego wpływu na pracowników poprzez umożliwianie godzenia pracy z życiem prywatnym

  • Elastyczne godziny pracy we wszystkich spółkach Grupy – pracownicy administracyjni, których zakres obowiązków na to pozwala, mogą realizować swoje zadania w określonym przedziale godzinowym. Rozwiązanie to umożliwia lepsze dopasowanie harmonogramu pracy do indywidualnych preferencji.
  • Hybrydowy model pracy we wszystkich spółkach Grupy – pracownicy, wykonujący zadania niewymagające stałej obecności w biurze, mogą korzystać z możliwości pracy zdalnej przez dwa dni w tygodniu.
  • Dodatkowe dni wolne – w polskich spółkach, po wykorzystaniu przysługującego urlopu wypoczynkowego, pracownicy otrzymują dwa dodatkowe dni wolne, co sprzyja regeneracji i zachowaniu równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.
  • Wsparcie młodych rodziców i mam w Polsce i w Ukrainie – w celu zapewnienia komfortowego powrotu do pracy, prowadzony jest onboarding dla mam wracających z urlopu macierzyńskiego. Ponadto oferowany jest dodatek finansowy na opiekę nad dzieckiem dla mam wracających do pracy przed upływem 6. miesiąca życia dziecka.

[S1-15]

Pracownicy korzystający i uprawnieni do skorzystania z urlopów ze względów rodzinnych w Grupie Śnieżka

 

Razem Kobiety Mężczyźny
Odsetek pracowników uprawnionych do skorzystania z urlopu rodzinnego 100% 100% 100%
Odsetek uprawnionych pracowników, którzy skorzystali z urlopu rodzinnego 4,90% 8,76% 2,91%

Dane dotyczące urlopów związanych z rodzicielstwem pochodzą z systemów kadrowo-płacowych obsługiwanych przez spółki. Z tych systemów wygenerowane zostały raporty obejmujące nieobecności wszystkich pracowników w 2024 roku, a następnie z raportów wyfiltrowano urlopy macierzyńskie, rodzicielskie oraz ojcowskie.

Działania dotyczące pozytywnego wpływu na pracowników poprzez możliwość wewnętrznego awansu i rozwoju

Skierowany do wszystkich pracowników, umożliwia rozwój zawodowy poprzez awans pionowy lub poziomy, w zależności od aktualnie prowadzonych procesów rekrutacyjnych. Udział w programie daje możliwość objęcia wyższego stanowiska lub zmiany obszaru zawodowego, pod warunkiem spełnienia określonych kryteriów i pozytywnego przejścia procesu rekrutacji. Rekrutacje wewnętrzne prowadzone są we wszystkich spółkach GK.

Skierowany do wszystkich pracowników, umożliwia rozwój kompetencji poprzez dzielenie się wiedzą i doświadczeniem. Program daje możliwość wejścia w rolę trenera wewnętrznego, dzięki czemu eksperci w swoich dziedzinach mogą rozwijać umiejętności szkoleniowe i wspierać rozwój innych pracowników. Uczestnictwo w programie pozwala nie tylko na wzmocnienie pozycji eksperckiej, ale także na zdobycie cennego doświadczenia w prowadzeniu szkoleń i budowaniu kultury dzielenia się wiedzą w organizacji. W roku 2024 odbyła się II edycja, a obszary szkoleń zostały pogrupowane w 4 kategorie: Narzędzia w biznesie, Biznes, Komunikacja oraz Promocja Zdrowia/Dobrostan. Program realizowany w spółkach: FFiL Śnieżka SA oraz Śnieżka ToC.

Skierowane do wszystkich pracowników, umożliwiają rozwój kompetencji w wybranym obszarze. Program pozwala na wykorzystanie 2 godzin w miesiącu na dowolny kurs, szkolenie, webinar lub czytanie książki, a wszystkie te aktywności odbywają się w ramach godzin pracy. Inicjatywa wspiera kulturę ciągłego uczenia się i daje pracownikom przestrzeń na rozwój zawodowy oraz osobisty. Działanie realizowane w spółkach: FFiL Śnieżka SA oraz Śnieżka ToC.

Firma dostarcza inspiracji poprzez firmową bibliotekę oraz dedykowaną platformę edukacyjną, zawierającą szeroki wybór edukacyjnych materiałów Dzięki temu pracownicy mają stały dostęp do aktualnej wiedzy oraz narzędzi wspierających ich rozwój i efektywność. Biblioteka firmowa funkcjonuje w spółkach: FFiL Śnieżka SA oraz Śnieżka ToC. Platformy edukacyjne dostępne są w spółkach: FFiL Śnieżka SA, Śnieżka ToC, Śnieżka-Ukraina oraz Poli- Farbe.

Każdy nowy pracownik w spółkach Śnieżka SA, Śnieżka ToC, Śnieżka- Ukraina oraz Poli-Farbe przechodzi w czasie pierwszych dwóch tygodni pracy przez proces onboardingu. W tym czasie m.in. poznaje zasady funkcjonowania organizacji, otrzymuje sprzęt i narzędzia niezbędne na swoim stanowisku oraz dostęp do platformy szkoleniowej wraz z przypisanymi szkoleniami (w tym system zgłaszania naruszeń, szkolenie z przeciwdziałania mobbingowi, cybersecurity, szkolenia produktowe i inne). Odbywa również szkolenia w zakresie wartości organizacyjnych, benefitów, wstępne i stanowiskowe szkolenie w zakresie BHP oraz uczestniczy w spotkaniach z przełożonym, na których opracowywany jest Indywidualny Plan Adaptacji. Plan zakłada cele w perspektywie 3 lub 6 miesięcy, zależnie od poziomu stanowiska. Celem procesu onboardingu i adaptacji jest efektywne wdrożenie na stanowisko pracy oraz zapoznanie z kulturą organizacyjną. W 2024 roku w procesie onboardingu i adaptacji uczestniczyło 87 osób, co stanowi 100% zatrudnionych pracowników w powyższych spółkach Grupy.

Uzupełniają standardową ofertę szkoleń, dostarczając spersonalizowane rozwiązania rozwojowe. Programy te obejmują m.in. rozwój kompetencji menedżerskich (Śnieżka SA, Śnieżka ToC) oraz wsparcie umiejętności sprzedażowych, okołosprzedażowych, językowych (we wszystkich spółkach GK), zarządzania projektami i rozwiązywania problemów (Design Thinking, Problem Solving w spółkach FFiL Śnieżka SA oraz Śnieżka ToC). Każdy z nich tworzony jest w oparciu o szczegółową analizę potrzeb zarówno uczestników, jak i organizacji, co zapewnia ich maksymalną skuteczność i dopasowanie do strategicznych celów firmy.

Ewaluacja dokonywana jest w cyklach miesięcznych, kwartalnych i rocznych, co pozwala na bieżące monitorowanie postępów i osiągnięć.

Dodatkowo w spółkach Śnieżka SA i Śnieżka ToC pracownicy raz w tygodniu omawiają z Przełożonym poziom realizacji celów podczas tzw. spotkań boardmeetingowych. Spotkania te stanowią również okazję do omówienia wartości organizacji, strategii oraz misji i wizji firmy, wzmacniając zaangażowanie i spójność działań z celami strategicznymi.

Pracownicy są włączani w ramach swoich kompetencji w działania projektowe, co pozwala na budowę szerokiej perspektywy, wymianę wiedzy, współpracę z różnymi zespołami oraz rozwój umiejętności analitycznych i liderskich.

[S1-13]

Wskaźniki rozwoju szkoleń i umiejętności w podziale na płeć w Grupie Śnieżka

 

Odsetek pracowników uczestniczących w regularnych przeglądach wyników i rozwoju kariery (%) Średnia liczba godzin szkoleniowych na pracownika
Kobiety 91 35,79
Mężczyźni 100 19,80
Razem  97  25,22 

Wszyscy pracownicy podlegają regularnym przeglądom wyników, a ich częstotliwość uzależniona jest od zajmowanego stanowiska. Przegląd wyników prowadzony jest w wewnętrznych systemach. Wskaźnik wyliczono z wyłączeniem pracowników długotrwale nieobecnych w pracy z powodu urlopu macierzyńskiego.

Grupa zapewnia wszystkim pracownikom udział w szkoleniach obowiązkowych – przewidzianych przez przepisy i niezbędnych do pracy na danym stanowisku.

Oprócz szkoleń obowiązkowych pracownicy mogą korzystać ze szkoleń dobrowolnych (zewnętrznych i wewnętrznych), rozwijających kompetencje zawodowe, które zostały opisane w działaniach powyżej.

Dane do wyliczenia średniej liczby godzin szkoleniowych na pracownika pozyskiwane są z systemów wewnętrznych. Wskaźnik ten nie obejmuje obowiązkowych szkoleń BHP.

Działania dotyczące potencjalnego wpływu na bezpieczeństwo i zdrowie pracowników w sytuacji wystąpienia wypadku śmiertelnego, wypadku ciężkiego oraz wystąpienia chorób związanych z pracą

  • Wdrożony System Zarządzania Bezpieczeństwem regulujący obowiązki pracowników zgodnie z ich
  • Ocena ryzyka zawodowego przeprowadzona dla 100% stanowisk pracy – każdy pracownik został zapoznany z wynikami analizy.
  • Monitoring warunków środowiska pracy, obejmujący:
    • pomiary czynników szkodliwych na stanowiskach pracy,
    • weryfikację zgodności z normami
  • Szkolenia BHP: obowiązkowe oraz dodatkowe, dostosowane do specyfiki
  • Kontynuacja dodatkowych szkoleń z pierwszej pomocy przedmedycznej. Realizowane przez wykwalifikowanych ratowników medycznych, obejmują praktyczne ćwiczenia w zakresie resuscytacji i obsługi defibrylatorów W roku 2024 przeszkolono (z teorii i praktyki) 529 osób: Śnieżka SA – 244 osoby, Śnieżka ToC – 78 osób, Rafil – 39 osób, Śnieżka-Ukraina – 148 osób oraz Poli-Farbe – 20 osób.
  • Wszystkie zakłady wyposażone w urządzenia AED: łącznie 10 urządzeń.
  • Wstępne i  okresowe/  kontrolne  badania  medyczne  obejmujące  wszystkich  pracowników.
  • Zapewnienie środków ochrony zbiorowej i indywidualnej, w tym odzieży ochronnej (dostosowanej do specyfiki zagrożeń) oraz sprzętu ochronnego i higienicznego zgodnego z normami BHP.
  • Nadzór nad prawidłowością realizowanych procesów pracy, obejmujący:
    • przestrzeganie procedur i instrukcji bezpieczeństwa,
    • kontrolę stanu technicznego maszyn i urządzeń.
  • Systematyczne audyty BHP weryfikujące zgodność z regulacjami wewnętrznymi i przepisami prawa, w tym inspekcje stanowisk pracy w zakresie przestrzegania procedur bezpieczeństwa.
  • Monitorowanie przestrzegania przepisów PPOŻ i zgodności ze standardami ochrony przeciwpożarowej.

Powyższe działania mają na celu minimalizację ryzyka wystąpienia wypadków ciężkich i śmiertelnych oraz chorób zawodowych, a także zapewnienie zgodności z obowiązującymi regulacjami i normami BHP.

W spółkach Śnieżka SA i Śnieżka ToC działa Komisja Bezpieczeństwa i Higieny Pracy, Komisja Pożarowo-Techniczna oraz Zespół Przeglądowy. Komisje dokonują przeglądu wyznaczonych obszarów, zgodnie z zakresem odpowiedzialności. Na zakończenie przeglądu formułowane są wnioski, które po eksperckiej ocenie trafiają do realizacji zgodnie z nadanym priorytetem.

W celu poprawy bezpieczeństwa i ergonomii pracy wdrożono instrukcję dotyczącą możliwości zgłaszania przez pracowników wniosków oraz zidentyfikowanych przypadków występujących zagrożeń i sytuacji potencjalnie niebezpiecznych. Pracownicy mają też możliwość dokonywania anonimowych zgłoszeń – jako sygnaliści – do Zarządu lub Rady Nadzorczej. Wszystkie te działania odbywają się zgodnie z wymaganiami wskazanymi w przepisach oraz wedle bieżących potrzeb.

W 2024 roku w Grupie nie odnotowano wypadków ciężkich lub śmiertelnych, w związku z czym nie zostały podjęte działania naprawcze.

[S1-14]

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy oraz dane dotyczące wypadków i zdrowia w Grupie Śnieżka

 

2024 2023
Liczba wypadków związanych z pracą dla własnych zasobów pracowniczych 4 7
Liczba ofiar śmiertelnych w wyniku urazów i chorób związanych z pracą w odniesieniu do: 
własnych pracowników 0 0
osób niebędących pracownikami 0 0
Liczba przypadków złego stanu zdrowia związanego z pracą w odniesieniu do: 
własnych pracowników 0 0
byłych własnych pracowników 0 0
osób niebędących pracownikami 0 b.d.
Wskaźnik wypadków związanych z pracą dla własnych pracowników: 
wskaźnik częstotliwości wypadków z tytułu utraconego czasu pracy (LTI)** 2,08 5,16
wskaźnik ciężkości obrażeń z tytułu utraconego czasu pracy (LTI)*** 0,13 0,27
Liczba dni straconych z powodu urazów związanych z pracą i wypadków śmiertelnych związanych z pracą, złego stanu zdrowia związanego z pracą i wypadków śmiertelnych związanych ze złym stanem zdrowia w odniesieniu do: 
własnych zasobów pracowniczych, w tym osób niebędących pracownikami 251 365
* b.d. – brak danych
**(LTI) Wskaźnik częstotliwości wypadków z tytułu utraconego czasu pracy (wskaźnik urazów związanych z pracą) jest liczony według wzoru: liczba zdarzeń powodujących niezdolność do pracy x 1 000 000 / łączna liczba przepracowanych godzin w całej Grupie.
***(LTI) Wskaźnik ciężkości obrażeń z tytułu utraconego czasu pracy jest liczony według wzoru: liczba dni straconych z powodu obrażeń × 1 000 / łączna liczba przepracowanych godzin w całej Grupie.

100% własnych zasobów pracowniczych w latach 2023-2024 było objętych systemem zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, opartym na wymogach prawnych i (lub) uznanych standardach lub wytycznych (w tym audyt wewnętrzny i/lub audyt lub certyfikacja przez podmiot zewnętrzny).

Zarówno w roku 2024, jak i 2023, nie odnotowano żadnych ofiar śmiertelnych w wyniku urazów i chorób związanych z pracą. Dane o osobach niebędących pracownikami były zbierane od roku 2024 włącznie.

Dane dotyczące wypadków i wskaźników wypadkowości pochodzą z wewnętrznych rejestrów i systemów zarządzania zasobami ludzkimi.

Działania Grupy Śnieżka dotyczące szansy zdefiniowanej jako: zapewnienia satysfakcjonującego, konkurencyjnego wynagrodzenia, mogą zwiększyć motywację i lojalność pracowników, co przekłada się na niższą rotację i oszczędności związane z rekrutacją nowych pracowników

  • Regularne badania opinii i satysfakcji pracowników, w tym ocena wynagrodzeń i benefitów. Badania odbywają się dwa razy do roku w polskich spółkach i raz w roku w pozostałych krajach, umożliwiając monitorowanie poziomu zadowolenia oraz identyfikację obszarów do poprawy. Od roku 2025 badanie realizowane będzie dwa razy w roku dla wszystkich Spółek Grupy Kapitałowej (z wyłączeniem spółki Śnieżka-BelPol).
  • Grupa dąży do zapewnienia pełnej przejrzystości w zakresie wynagrodzeń i benefitów, co ma na celu budowanie zaufania wśród pracowników i współpracowników oraz zapewnienie konkurencyjności na rynku pracy.
    • Przegląd wynagrodzeń – dwukrotnie w ciągu roku przeprowadzana jest analiza wynagrodzeń w oparciu o raporty rynkowe, co pozwala na zapewnienie konkurencyjności w zakresie wynagrodzeń.
    • Transparentność widełek wynagrodzeń – jawność przedziałów płacowych (tzw. widełek wynagrodzeń) w Regulaminie Wynagradzania dla poszczególnych grup stanowisk (tzw. grade’ów). Rozwiązanie to zostało wdrożone w spółkach Śnieżka SA i Śnieżka ToC, a w 2025 roku planowane jest jego rozszerzenie na spółki Poli-Farbe oraz Śnieżka-Ukraina.

[S1-10] 

W wyniku przeprowadzonej analizy wynagrodzeń w Grupie potwierdzono, że wszyscy pracownicy otrzymują wynagrodzenie powyżej ustalonych wskaźników referencyjnych, którymi są minimalne płace krajowe. Wyniki potwierdzają zgodność Polityki Wynagrodzeń z zasadami sprawiedliwego wynagradzania oraz zobowiązanie do zapewnienia godziwych warunków pracy.

Działania Grupy Śnieżka dotyczące szansy zdefiniowanej jako: tworzenie innowacyjnego, kreatywnego i efektywnego środowiska pracy, dzięki zapewnieniu różnorodności wśród wyższej kadry zarządzającej

Grupa stawia na tworzenie innowacyjnego i efektywnego środowiska pracy, z uwzględnieniem różnorodności wśród kadry zarządzającej, poprzez następujące działania:

  • Realizację celów Polityki Personalnej – rekrutacja oparta na obiektywnych kryteriach – proces rekrutacji ocenia kompetencje, doświadczenie i umiejętności, wspierając decyzje narzędziami opartymi na obiektywnych kryteriach. Stosuje jasne i przejrzyste reguły rekrutacji, a kandydaci traktowani są w sposób równy, bez jakichkolwiek przejawów dyskryminacji.
  • Zobowiązanie w Polityce Różnorodności – dotyczące równego traktowania, jako niezbędnego elementu zarządzania, który buduje środowisko pracy wpływające na kreatywność i skuteczność.
  • Ponadto kwestie te uwzględniono również w Polityce Poszanowania Praw Człowieka oraz w Kodeksie Etycznym – zobowiązując się do przestrzegania zasad równego traktowania.
  • Wdrożenie i wykorzystanie w Śnieżka SA oraz Śnieżka ToC różnych metod pobudzających kreatywność i innowacyjność, a także dających możliwość uzyskania różnych perspektyw:
    • Metoda Design Thinking
    • Problem Solving
  • Kobiety stanowią 40,97% wyższej kadry zarządzającej Grupy Śnieżka (zgodnie z danymi dla S1-9), co jest potwierdzeniem skuteczności realizacji polityk uwzględniających dbałość o różnorodność.

Dodatkowe działania i inicjatywy realizowane przez Grupę Śnieżka, których celem jest zapewnienie pozytywnych wpływów na pracowników

Dodatkowe badania w roku 2024 obejmowały dwie grupy:

  • bezpłatne badania dla pracowników powyżej 50. roku życia, z których skorzystało łącznie 181 osób,
  • badania w ramach profilaktyki raka piersi, w których wzięło udział łącznie 169 kobiet (w tym żony/partnerki pracowników).
  • Inicjatywa uruchomiona w roku 2024 dla spółek Śnieżka SA, Śnieżka ToC, Rafil, Śnieżka-Ukraina i Poli-Farbe, której celem jest budowanie silnych relacji między członkami zespołu, co pozytywnie wpływa na współpracę, komunikację oraz budowę wzajemnego zaufania. Ważne jest, że pracownicy zespołowo decydują o formie integracji. W 2024 roku ponad 85% pracowników wzięło udział w tej inicjatywie. Wśród wybieranych kategorii wyróżnić można: aktywności sportowe (np. wspólne wyjście na mecz piłki nożnej, wycieczka w góry), kulturalne (udział w spektaklu teatralnym), rekreacyjne (wspólna kolacja, warsztaty z ceramiki) i inne aktywności rozwijające pasje zespołów.
  • Dostępne środki pracownicy mogą wykorzystać według indywidualnych potrzeb na: sport, rekreację, wypoczynek, aktywności kulturalne czy pakiet medyczny. Ponadto dostępna jest oferta dla najmłodszych, tj. kolonie, Dzień Dziecka oraz Paczki Mikołajkowe.
  • Angażuje pracowników i daje im możliwość rekomendacji kandydatów w ramach otwartych procesów rekrutacyjnych. Pracownicy, dzięki których poleceniom rekrutacja zakończy się sukcesem, otrzymują gratyfikację za zaangażowanie w proces.
  • Dedykowany program gratyfikacji dla wszystkich pracowników, którzy spełniają wymagania frekwencyjne postawione w regulaminie. W roku 2024 z programu w spółkach: Śnieżka SA i Śnieżka ToC skorzystało łącznie: 459 osób.
  • Pracownicy mogą skorzystać również z dofinansowania do ubezpieczenia grupowego oraz dofinansowania posiłków (dotyczy spółek Śnieżka SA, Śnieżka ToC, Rafil).
  • Trzymiesięczny, płatny program stażowy skierowany do studentów. Uczestnicy programu mają możliwość wykorzystania wiedzy teoretycznej w praktyce i zdobycia zawodowego doświadczenia pod okiem opiekunów w wielu obszarach biznesu. W roku 2024 w spółkach Śnieżka SA i Śnieżka ToC staże odbyło łącznie 11 osób.
  • Drukowany magazyn wewnętrzny W Kolorze, w którym prezentowane są m.in.: programy rozwojowe, zmiany w ramach struktur organizacyjnych, innowacje, wyniki badania eNPS. W roku 2024 w spółkach Śnieżka SA i Śnieżka ToC ukazało się 5 wydań magazynu, natomiast w spółkach Śnieżka-Ukraina i Poli-Farbe – 1 wydanie. Edycja polska magazynu świętowała w 2024 roku swoje 15. urodziny.
  • W roku 2024 pracownicy spółek Śnieżki SA i Śnieżki ToC wzięli udział w obchodach Dnia Koloru Białego, którego celem była edukacja, integracja i zwiedzanie fabryki w Pustkowie, produkującej są białe farby emulsyjne. Ponadto dla dzieci pracowników zorganizowano zwiedzanie Centrum Logistycznego w Zawadzie.

Wdrożone w Grupie dokumenty regulują zasady pozwalające na zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia negatywnego wpływu na pracowników organizacji (jej własnych zasobów pracowniczych) z powodu podejmowanych przez nią praktyk.

Działy HR/People oraz BHP w poszczególnych spółkach są odpowiedzialne za monitorowanie wpływów i związanych z nimi działań, których realizacja opiera się na przyjętych w Grupie regulacjach m.in. politykach wskazanych na początku tego rozdziału.

Poprzednia strona
Niwelowanie negatywnych wpływów i kanały zgłaszania problemów
Następna strona
Mierniki i cele związane z pracownikami